当下的中国消费市场，正在上演一场极具张力的“冰火双剧”。
一边是深耕中国三十年的高端甜品巨头哈根达斯。从2019年的557家在华门店，到2026年的262家，近300家门店悄然消失；2026年6月，母公司通用磨坊更是一纸协议，将旗下中国大陆哈根达斯实体门店业务出售给本土茶饮新锐柠季。曾经的“爱情轻奢符号”，以断臂求生的姿态退入战略收缩通道。
另一边是曾深陷舆论与库存泥潭的运动巨头阿迪达斯。2025年全年，阿迪达斯大中华区营收36.2亿欧元，同比增长13%，连续11个季度实现业绩增长；全球营收达248亿欧元，同样同比增长13%，创历史新高。一场“进城办事”的接地气接梗，刷屏全网。
一退一进之间，折射出中国消费市场的底层逻辑之变：外资品牌的“溢价滤镜”已彻底破碎，高端定位不再是免死金牌。在这个极度内卷、情绪至上的新周期里，放下身段、重塑敏捷性、深度本土共情，才是外资品牌留在牌桌上的关键筹码。
哈根达斯“卖身”
1996年进入中国的哈根达斯，曾是初代中产心中的“轻奢天花板”。一句“爱她就请她吃哈根达斯”，配合核心商圈的奢华堂食门店，让其靠着中外信息差和品牌溢价，一度在中国市场贡献全球近半数营收。
但时代抛弃这套逻辑，连招呼都没打。哈根达斯如今的困境，本质是旧商业模式的全面失效。
首先是“质价比”取代“轻奢溢价”，高价定位遭反噬。 据艾媒咨询数据，2025年中国冰淇淋行业规模已达1912亿元，市场在扩大，但高端品牌却在失宠。马上赢线下零售监测数据显示，2023至2025年的5至6月，3至5元的雪糕销售额占比常年稳定在45%左右；而价格高于12元的高价雪糕，销售额占比逐年下滑。当消费者不再愿意为虚高的溢价买单，曾被称为“雪糕爱马仕”的钟薛高陷入破产审查，单球30元+的哈根达斯自然也失去了受众基础。
其次是“第三空间”失守，重资产门店沦为流血伤口。 从2019年的557家到2026年5月的262家，哈根达斯在华门店近乎腰斩，完全退出南宁、潍坊等城市。客流的崩塌更为致命，通用磨坊管理层坦承，哈根达斯中国店铺客流量已连续四个季度以两位数百分比下降。超半数直营门店微亏或亏损，而固定房租与人力成本居高不下，重资产大店模式成了吞噬利润的黑洞。
财务数据全线亮红灯：2025财年，哈根达斯中国高端冰淇淋板块销售额同比下滑3.2%；进入2026财年，颓势加剧，前三个季度净销售额同比降幅达7%至8%。通用磨坊已连续两年销售额和净利润双降。
最终，通用磨坊选择了“切割毒瘤”。 2026年6月，哈根达斯中国大陆线下门店与礼品业务独家运营权被出让给柠季财团。值得注意的是，通用磨坊保留了商超、电商等盈利板块的独立运营权。这场交易的实质，是外资巨头对重资产门店模式的彻底甩包——“轻资产断臂”，只为止血求生。
阿迪达斯逆袭
阿迪达斯的逆风翻盘，看似是一场偶然的流量运气，实则是外资品牌本土化思维的根本性转变。
当网友将阿迪达斯官方文案“for errands around town”戏谑翻译为“在城里办事”时，阿迪达斯没有选择传统外资大牌的冷处理，而是顺势接梗，玩起“穿adi，办das”，并快速推出定制T恤联动代言人带货。这种“接梗的速度与落地的能力”，恰恰是其组织敏捷度的真实外化。
这场翻盘的背后，是阿迪达斯大力推行的“在中国，为中国”战略——大幅提升本土设计师比例，缩短从企划到上架的供应链周期，将决策权下放中国团队。
战略转型直接反映在财报上。2025年，阿迪达斯全球营收248亿欧元，营业利润同比大增54%至20.6亿欧元；大中华区尤为亮眼，全年营收36.2亿欧元，连续11个季度正增长。尽管这亦得益于全球复古鞋款回潮及Yeezy库存出清，但“进城办事”一役，无疑打响了本土化敏捷度的翻身仗。
从“高冷外资大牌”到“懂梗的潮流搭子”，阿迪达斯证明：本土化绝不仅是翻译文案，而是对中国互联网生态的深度融入与尊重。
外资品牌不再为“傲慢”买单
哈根达斯的收缩与阿迪达斯的逆袭，绝非孤例。纵观整个消费赛道，一套日益清晰的生存逻辑正在浮现：中国消费市场已从“溢价收割地”变为“实力试炼场”。
其一，光环祛魅，但“高端”并非原罪，“低效”才是。
埃森哲2025年《中国消费者洞察》显示，国货凭借性价比和产品特色，正逐步突破中高端市场，美妆护肤领域国货偏好度已从2021年的12%飙升至43%。消费者不再为外资光环交智商税。
但这不意味着高端市场没有空间。星巴克同样是主打“第三空间”的高溢价外资，面对瑞幸9.9元价格战同样承压，但星巴克并未重蹈哈根达斯覆辙。2025财年，星巴克中国收入31.05亿美元；2026财年首季营收同比增长11%，同店销售额增长7%，连续五个季度实现营收增长。星巴克的案例表明，高端定位不是原罪，只要产品创新和运营策略能跟上节奏，外资依然能稳住阵脚。哈根达斯的溃败，在于其用傲慢掩盖了产品与运营的低效。
其二，本土化进阶：从“Global Localization”到“China for China”。
真正的本土化，不是简单地把海外产品换个包装，而是读懂中国年轻用户的语境与情绪。同为洋快餐，肯德基从老北京鸡肉卷到“疯狂星期四”文学，再到与原神等本土IP深度绑定，早已将自己重塑为深谙中国网感的本土玩家。这种彻底放下身段的打法，正是阿迪达斯翻盘的底层逻辑。
其三，静态溢价失效，敏捷迭代成为核心生存力。
当下中国市场的消费趋势迭代速度全球罕见。依托敏捷组织快速响应，才是品牌活力的源头。哈根达斯近年并非没有尝试自救，其已将便携装冰淇淋生产本地化以降低成本，2026财年一季度零售业务甚至曾实现双位数增长。但当零售端的微薄创新，遇上门店端居高不下的固定成本折旧，增量利润瞬间被吞噬。这正是重资产模式的结构性死穴——不彻底重构成本体系，任何创新都只是杯水车薪。柠季接手后能否对门店成本动刀，将是这场“甩包袱”成败的关键。
中国消费市场的下半场，拼的从来不是出身的傲慢，而是适配的真诚。哈根达斯的断臂收缩，是旧时代信息差红利的终结；阿迪达斯与肯德基的翻红，则是新时代本土化竞争的胜出。
对于所有在华外资老牌而言，放下身段不是妥协，而是进化。唯有抛弃躺赢的执念，拥抱本土共情与敏捷迭代，才能在极度内卷的中国市场穿越周期，迎来新生。（本文首发钛媒体APP，作者 | 钛客观消费，编辑 | 赵虹宇）
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